Francis JACQ avec Marcel TESSIER
Dialogue du 25/01/1993

Lire le préambule de ce texte sur le site de Francis jacq Commencer la philosophie à tout instant, en tout lieu

Création du service de la recherche et naissance du projet TGV sont intimement liées. Le travail d'équipe du Service de la recherche (*)

Sommaire

F. Jacq : Je rappelle l'enjeu de mon installation comme philosophe dans cet espace pratique qu'est la SNCF et plus précisément le Service de la recherche. Dans les années 1960, dans un certain nombre d'administrations d'État, on ne donnait pas cher de la SNCF. En étant caricatural, elles pensaient : . Parallèlement, on parlait du déficit de la SNCF. On a demandé à la SNCF de moins grever le budget de l'État, de devenir une entreprise rentable, parce que l'État voulaient consacrer ses fonds au développement des grandes entreprises, aider les grandes entreprises privées à acquérir une taille internationale. Dans le même temps, la DATAR commençait de se préoccuper des déséquilibres du territoire français. Elle promouvait l'Aérotrain comme un système de transport permettant de relier les villes d'une région.

Dans ce contexte, la SNCF n'avait pas la partie belle, elle a donc engagé une démarche inédite. Démarche inédite qui a posteriori peut paraître simple à expliquer : une contrainte financière, un challenge - l'Aérotrain. Les stratèges de maintenant diraient : la SNCF a eu une démarche stratégique, elle s'est dotée d'une structure ad hoc, elle s'est donné des produits ad hoc. Je pense que cela n'a pas été aussi simple, que le Service de la recherche a été quelque chose d'inédit. Et ce caractère inédit ne peut s'expliquer, selon moi, que parce qu'il y a eu de la . Je vous propose donc d'entendre Marcel Tessier.

Avant d'en venir à la création du Service de la recherche et au rôle que vous avez joué dans cette création, comment pouvez-vous caractériser l'état d'esprit qui régnait à la SNCF dans les années 1963-64 et comment situiez-vous les expériences que vous meniez par rapport aux expériences des autres ingénieurs ?

M. Tessier : Je ferais deux remarques préliminaires. La première est que je ne suis pas un philosophe même si, très modestement, j'ai mon bac philo. Deuxièmement, ce dont nous allons parler remonte à un quart de siècle. Même si j'ai ça assez bien en mémoire, je ne pourrais pas toujours répondre très précisément. Votre première question est : Comment je me situais, ce que je pensais à l'époque.

Nous avions entre 35 et 45 ans : l'avenir de la boutique nous intéressait, on a travaillé ensemble

A partir des années 1960-65, les jeunes cheminots convaincus commençaient à souffrir de voir leur maison un peu méconnue. C'était le moment du grand développement du transport aérien, y compris sur les relations intérieures, du fort démarrage du transport routier, le choix de la voiture individuelle, avec le début d'un réseau autoroutier facilitant l'expansion du transport routier. Beaucoup de personnes - je ne veux pas citer de noms -, dans les milieux politiques ou à la DATAR, considéraient que la SNCF avait bien fait son travail de reconstruction, était un bon outil 20 ans après la guerre, mais qu'il ne fallait pas tout lui demander, et pensaient à d'autres modes pour couvrir les perspectives de développement des transports terrestres, aussi bien voyageurs que marchandises.

A l'époque, j'étais chef adjoint des études de traction électrique, j'ai été après chef des études de traction à moteur thermique (diesel, autorails, etc.). J'avais vécu une grande partie des progrès technologiques de la maison et j'avais donc une certaine expérience des potentialités de l'outil ferroviaire. Bien qu'elles étaient insuffisamment utilisées dans l'exploitation courante, il y avait des potentialités. On pense à nos records du monde de vitesse en 1954 puis en 1955. Il y avait bien d'autres potentialités dont on parlait très peu. Même à l'intérieur de la SNCF, ça n'intéressait pas grand monde non plus : certains dirigeants trouvaient que rouler à 140 km/h (160 km/h pour quelques trains), c'était très bien.

Donc, j'avais -  nous avions - conscience que la maison était trop méconnue, qu'elle avait des potentialités et qu'elle se trouvait devant d'autres modes en grand développement.

La création du service de la recherche et la naissance du projet TGV sont deux notions intimement liées. Deux notions intimement liées : il faut comprendre l'une pour comprendre l'autre. Sans le Service de la recherche on n'aurait pas fait le TGV, ou peut-être vingt ans plus tard.

Il y avait une autre condition. Il fallait que la maison ait des hauts dirigeants soucieux de l'avenir de la SNCF. Nous avons eu la chance d'avoir comme directeur général M. Guibert et comme président M. Ségalat. Ségalat était un homme politique, il connaissait tous les milieux politiques, avait une grande expérience, ses entrées partout. M. Guibert était plutôt un commercial, pas un technicien. Il y avait d'autres directeurs, bien sûr. La SNCF avait des moyens de recherche, un potentiel technique. Mais ils ont pensé que ce n'était pas suffisant pour se préparer au grand avenir, pour engager le long terme. M. Guibert a décidé à ce moment-là de choisir quelques responsables pour réfléchir à ce que pourraient être les perspectives de la recherche à la SNCF (du point de vue des idées générales et de son organisation).

J'ai eu la chance d'être parmi les quatre dirigeants choisis pour cette réflexion. On avait choisi : un chef de service de l'Exploitation, un chef de service du Matériel-Traction, un chef de service de la Voie. Et on s'est dit qu'il fallait bien adjoindre à ces chefs de service confrontés aux problèmes de tous les jours, un malheureux technicien, c'était Tessier. Je dois dire que parmi les trois autres, deux ont fini Directeur général de la SNCF, M. Gentil et M. Dupuy : cela montre que ce choix n'était pas trop idiot. On nous a libérés de toute autre activité pendant deux mois environ. Nous avons remis le rapport vert sur la recherche.

F. Jacq : Vous n'avez pas fait que cogiter. Vous avez fait des voyages ?

M. Tessier : On a été voir ce qui se faisait à EDF, dans des instituts de recherche à l'étranger, en Pologne, aux États-Unis ... On a rencontré à la fois des techniciens et des économistes (par ex. M. Boiteux, un grand économiste mathématicien). Mais surtout, on a travaillé ensemble. _ tous les quatre, nous connaissions bien la maison, nous recouvrions l'ensemble de la maison. Nous avions conscience des insuffisances et des perspectives. Nous avions entre 35 et 45 ans : l'avenir de la boutique nous intéressait. Nos cogitations ont abouti à un certain nombre de principes directeurs que je détaillerai. Ceux-ci ont été acceptés par le Conseil d'administration de la SNCF au mois de juillet 1966.

L'originalité de notre approche de la recherche : pluridisciplinarité et droit à l'erreur

Ces principes étaient primo de ne rien enlever aux moyens existants des directions fonctionnelles. Ce potentiel par disciplines devait être rassemblé, intégré dans un montage pluridisciplinaire. Cette idée de pluridisciplinarité est fondamentale. On ne le faisait pas tellement avant. Pour le faire, il fallait plusieurs conditions.

La première est que cette équipe pluridisciplinaire devait réunir des gens de qualité. Pour cela, il fallait qu'elle ait la confiance de la maison, et par conséquent, que tous les directeurs responsables des différentes directions acceptent le montage. Ce qui a été le cas. Ainsi, quand nous avons voulu recruter nos premiers collaborateurs, chaque directeur nous a envoyé des gens de qualité, M. Walrave, par exemple, qui est devenu l'économiste du Service.

Une deuxième condition - c'est ma conception - est que pour faire de la recherche pluridisciplinaire à long terme, il ne faut pas être trop lié par les problèmes de tous les jours, ne pas être pris par des études à court terme qui doivent aboutir. Pour cela, il faut avoir une grande liberté de manoeuvre. Un de nos directeurs généraux adjoint de l'époque disait : . Les gens des services d'étude, eux, n'ont pas droit à l'erreur : s'ils font une locomotive qui ne marche pas, ils se font engueuler. Un service de recherche a le droit d'étudier des trucs , et si ça ne marche pas, on range ça dans les casiers et on ne lui en veut pas : il est fait pour chercher. Cela a été la philosophie, l'esprit qui a présidé à la naissance de ce service.

Une autre chose. Ce service devrait donc  les bases de certains projets, toujours avec cette optique pluridisciplinaire et à long terme et pas étudier l'électrification de telle ou telle ligne. Mais ces projets devaient être animé par quelqu'un qui avait une véritable délégation de pouvoir de la direction générale. C'était la première fois qu'un jeune ingénieur en chef pouvait animer une équipe avec son noyau de base du Service de la recherche mais en même temps en faisant travailler les autres à temps partiel, en demandant des experts pour une  donnée. J'avais une grande facilité d'accès aux moyens potentiels de la maison. Et quand j'ai pris, en tant que directeur adjoint du Service de la recherche, la direction du projet C03, le TGV, j'avais la confiance des directeurs, je pouvais avancer, je pouvais même faire travailler leurs bureaux d'étude, sous-traiter les  sans passer par la voie hiérarchique, monter jusqu'en haut. Je pouvais m'adresser directement aux chefs de département : on faisait confiance à Tessier. Sinon, je me serais enlisé dans la hiérarchie administrative qui était quand même, par ailleurs, une des caractéristiques de la maison. Comme disaient certains : .

Une chose encore sur la pluridisciplinarité. M. PROTAT, ici présent, était chef du Service des chemins de fer et le sait bien : il y avait bien des services économiques à la Direction des transports terrestres mais, à l'époque, nous, on ne faisait pas beaucoup d'économie. On faisait bien des bilans, des . L'approche économique, et plus encore l'approche économétrique, n'étaient pas connue. Donc il fallait que ce service pluridisciplinaire comporte un noyau d'économistes et de gens au courant qui sachent faire des modèles de prévision, des modèles économétriques, des modèles de simulation. Par conséquent, on a amené dans ce service des gens qui, jusqu'à présent, n'avaient pas tellement eu leur mot à dire. Cela a permis de créer une équipe pluridisciplinaire avec des feed back permanents entre techniciens, économistes, exploitants. M. WALRAVE, nous l'avons choisi à ce moment-là comme chef du département Économie du Service de la recherche, et c'est dans sa bouche que j'ai entendu pour la première fois prononcer les mots , il y a 25 ans.

F. Jacq : C'est-à-dire que les personnes sont venues mais vous ne saviez pas ce qu'elles allaient proposer.

M. Tessier : On le pressentait. Le directeur du Service de la recherche, M. De FONTGALLAND - j'étais son adjoint -, avait une bonne formation d'économiste. On l'avait pris pour ça. Il était lui plutôt économiste et informaticien - ce qu'était l'informatique de l'époque : il avait beaucoup travaillé au développement de l'informatique à la SNCF, avec le premier ordinateur de gestion, le Bull Gamma 60. On avait donc un patron de la Recherche qui était surtout un économiste. Quand il a accepté d'être directeur, il a dit : .

Voilà donc certaines considérations de départ pour expliquer l'originalité de notre approche . Approche pluridisciplinaire, à long terme, avec des équipes pluridisciplinaires comme noyau central des projets, formés de gens choisis pour leur haute compétence, animés par des directeurs de projet choisis pour avoir la confiance de toute la maison et animant une équipe qui associait à ce noyau central, des gens venant de différentes directions. Voilà l'architecture générale.

Et en même temps, nous avions une grande liberté d'imagination, d'ouverture sur l'extérieur : on nous demandait de chercher à intégrer les nouvelles techniques : le développement de l'informatique, de l'électrotechnique, le développement des méthodes mathématiques en économie, etc. Il fallait que nous soyons constamment à l'avant-garde de la maison parce que nos collègues, directeurs et autres, eux, devaient faire marcher la boutique tous les jours, ils n'avaient pas bien le temps de s'occuper d'économétrie ou d'informatique sophistiquée.

F. Jacq : il y a tout un versant des mots que vous utilisez qui donne à penser qu'à l'époque vous n'attendiez pas une réalisation concrète rapide. Il s'agissait plus de faire travailler ensemble, de faire se rencontrer un certain nombre de cadres qui avaient des idées, porteurs de réflexions sur l'économétrie des transports, porteurs du passé d'expérimentations techniques. Il y avait aussi les projets de GEAIS. Il s'agissait de mettre tout ça en relation au sein de la SNCF et en relation avec l'extérieur. Tout au début pensiez-vous vraiment que ce projet TGV allait déboucher ?

Trois grandes préoccupations : les transports de voyageurs à grande vitesse, l'acheminement des marchandises et la cybernétique

M. Tessier : Oui, compte tenu de notre passé, nous pressentions que parmi les grands domaines d'avenir qu'il fallait creuser pour développer les chemins de fer, il y avait trois axes principaux : le transport des voyageurs à améliorer de préférence à grande vitesse et en desserte en surface. Nous n'étions pas les seuls à y penser d'ailleurs : en même temps les pouvoirs publics pensaient au domaine des transports terrestres, pensaient à l'Aérotrain. Donc dès le départ, dès le premier noyau, nous y pensions.

Nous pensions aussi que l'acheminement des marchandises méritait vraiment beaucoup d'améliorations compte tenu du développement de la concurrence routière. Nous pensions que dans ce domaine où il y avait vraiment beaucoup à faire, les outils qui arrivaient comme l'informatique, la gestion centralisée, etc., pouvaient nous amener des moyens pour véritablement développer et améliorer l'exploitation marchandises. _ l'époque, c'était au moins la moitié des recettes de la SNCF.

On pensait aussi que le chemin de fer étant un moyen de transport guidé - guidé : la roue et le rail -, les développements de la cybernétique dont on parlait partout, trouvaient un domaine fondamental. Donc trois grandes préoccupations : les transports de voyageurs à grande vitesse, l'acheminement des marchandises et la cybernétique, l'automatisation des circulations, etc. Il y en avait d'autres mais ce sont les trois majeures.

Si bien que dans la structure du Service de la recherche au départ, il y avait un département technique, un département cybernétique, un département exploitation et un département économique : WALRAVE qui collaborait directement avec les précédentes.

C'était les préoccupations de base quand le service de la Recherche a été officiellement approuvé par le Conseil d'administration en juillet 1966. Nous avons démarré à quatre ou cinq en octobre 1966. Dès janvier 1967, nous étions déjà une douzaine de personnes couvrant ces disciplines. Dès le printemps 1967 on a proposé à la Commission de la recherche - c'était l'assemblée des directeurs - un programme de recherche qui comportait le projet C03, le projet A11 acheminement des marchandises et le projet A31 automatisation des circulations. Cela se passait moins d'un an après la création, six mois après le démarrage du Service de la recherche : cela prouve que nous avions déjà cela dans la tête. D'autant que personne ne nous l'avait demandé. C'était vraiment notre propre réaction naturelle.

F. Jacq : Cette dizaine de personnes couvrait l'ensemble des champs. Mais vous êtes-vous d'emblée retrouvés sur la même longueur d'onde ?

M. Tessier : Oui pratiquement, il y avait un esprit d'équipe terrible. Nous pourrons revenir sur l'esprit d'équipe : c'était le brain storming permanent entre nous.

F. Jacq : Vous essayiez d'explorer toutes les possibilités nouvelles ...

M. Tessier : Oui, mais pour intégrer dans un projet les moyens qu'elles offraient.

Les projets de la Recherche, en marchandises c'était la révolution dans la maison

F. Jacq : Avant d'aborder le TGV, parlons de l'acheminement des marchandises dont le sort a été moins heureux que le TGV, pour faire sentir les possibilités imaginées et comment cela a été difficile.

M. Tessier : Oui, très succinctement. _ l'époque, l'acheminement des marchandises était assuré par deux réseaux. Un réseau ordinaire passait par des quantités de triages, avec des wagons allant d'un triage à l'autre ; les trains étaient découpés en plusieurs morceaux dans un triage, les wagons se regroupaient dans un autre, etc. Entre le moment où un wagon partait de chez le client et où il arrivait, il se passait un nombre indéterminé de jour parce qu'on ne savait plus où il était. Comme on voulait quand même qu'il y ait un acheminement un peu plus suivi, il y a avait un réseau dit du régime accéléré qui passait par un autre réseau de gares de triage, qui était un peu mieux suivi. On se rendait compte que la demande de la clientèle, c'était la rapidité, mais aussi la prévision d'acheminement, la visibilité : le client avait besoin de savoir que si son wagon partait le jour J, il arrivait le jour J+3. Et s'il téléphonait le jour J+2, on ne pouvait pas lui répondre : . Il y avait d'autre part l'acheminement des colis de détail qui pesait extrêmement lourd.

Là indiscutablement la naissance des moyens de transmission de l'information et de l'informatique arrivait à point nommé pour suivre l'acheminement des marchandises en temps réel. Il y avait d'ailleurs un outil de la direction de l'exploitation _ il s'appelait la gestion centralisée du trafic de marchandises GCTM _ qui arrivait mais n'était pas encore complètement intégré dans tout un ensemble.

Mais il y avait des conséquences très importantes sur les habitudes de la maison. Les projets de la Recherche, si on les suivait jusqu'au bout, se traduisaient par la fermeture d'un très grand nombre de gares de triage. On foutait la révolution. C'est pourquoi ça a été plus dur à faire passer. Tandis que le projet TGV faisait plaisir à tout le monde dans la maison. Alors que pour les marchandises, les vrais exploitants disaient : . C'était très difficile.

Je me souviens tout à fait au début, avant qu'on commence vraiment à parler d'informatique, on parlait de recherche opérationnelle (cela avait commencé avec le débarquement des américains en Normandie. Tout le monde trouvait ça formidable). Il y avait des réunions, au niveau de la direction générale, des différents directeurs pour savoir quelles étaient les applications possibles. On avait fait un petit groupe de recherche opérationnelle - la Recherche n'existait pas encore. Je me souviens que quand on a parlé de recherche opérationnelle, le directeur du Mouvement de l'époque - le monsieur qui fait bouger tous les wagons et tous les trains - nous a dit : . L'exploitant de l'époque ne voyait vraiment pas l'intérêt de la recherche opérationnelle ! Pourtant, balader sur tout le territoire, dans tous les sens, 200 000 wagons, les mélanger, composer des trains, les diviser, etc., c'était vraiment une application évidente de la recherche opérationnelle. Évidente après-coup mais le directeur de l'exploitation ne l'a pas vu à l'époque, alors qu'à la Recherche, il y avait des gens qui voyaient cela. Cette anecdote pour dire combien le message a été dur à faire passer dans la tête des exploitants.

Les exploitants de l'époque étaient le plus souvent des gens formés sur le tas, dans l'entreprise. L'encadrement dans les directions techniques était relativement plus riche en ingénieurs que dans les services d'exploitation. C'était des chefs de gare, sous-chefs de gare, chefs de gare de triage qui avaient une bonne expérience de l'exploitation, des règles de sécurité mais ils n'avaient pas d'autres bagages. C'était de purs cheminots.

Pour qu'un projet marche bien il fallait qu'il y ait un consensus. C'est cela qui peut expliquer pourquoi le projet A11 a moins bien pris même si après il a fait des petits puisque maintenant on arrive à des conceptions d'exploitation qui rappellent beaucoup ce qu'on imaginait à l'époque.

C. Lamming : Comment faisiez-vous vos calculs économiques de rentabilité à ce moment-là, avec quels critères pour le trafic de marchandises ?

M. Tessier : Je n'en connais pas le détail. Il fallait connaître les coûts d'acheminement, les coûts de desserte terminale, de fonctionnement des triages, ... Pour intégrer, modéliser tout ça, pour l'optimiser c'était très difficile.

Le critère de rentabilité était la réponse de la demande à l'offre que l'on faisait. Mais comme le trafic marchandises baissait sans arrêt, on se rendait bien compte que c'était de la rentabilité négative. Il fallait absolument changer ça. On perdait des clients en permanence parce qu'on ne suivait pas suffisamment les wagons. On sentait bien qu'il y avait un problème de coût. C'était plus difficile à calculer que la rentabilité d'une électrification, bien entendu.

Notre approche n'a pas été le résultat d'un raisonnement logique, mais la concomitance d'un certain nombre de préoccupations

F. Jacq : Vous avez posé la question de la philosophie. Voilà comment je présente le critère du philosophique. A l'époque, on proposait à la SNCF toutes sortes de certitudes. La certitude financière : devenez une entreprise rentable financièrement. Geais avait dit pourquoi ne pas faire des voies comme les autoroutes. Il y avait l'Aérotrain : pourquoi de ne pas faire de la grande vitesse. Autre élément de certitude : on attendait beaucoup de la cybernétique, elle apparaissait comme une voie ... Louis Armand avait montré qu'un réseau plus homogène sur tout le territoire grâce à la standardisation du matériel, améliorerait les performances économiques globales. Il y avait donc des éléments de certitudes partielles. Mais cumulées les unes à côté des autres, le problème était de savoir que faire de tout ça à la fois ...

M. Tessier : Par quel bout on va s'y prendre.

F. Jacq : Oui, ce qui me paraît philosophique c'est que plutôt que prendre ça dans l'ordre, de mettre un certain ordre, vous en avez mêlé tout ça, vous en avez fait une sorte de pelote ...

M. Tessier : Ce que l'on a fait n'a pas été le résultat d'un raisonnement logique, cela a été la concomitance d'un certain nombre de préoccupations, de soucis. Nous n'avons pas raisonné, nous ne sommes pas partis d'un objectif pour trouver comment y arriver. Nous n'étions pas aussi cartésiens.

F. Jacq : C'est ça qui est étonnant, par rapport aux méthodes habituelles des consultants. Un consultant aurait dit : ils s'y prennent n'importe comment !

M. Tessier : On ne s'y est pas pris comme un consultant. Et heureusement ! On se serait noyé, perdu. On avait la confiance de la maison, et on a foncé là où l'on voulait foncer, avec la foi.

F. Jacq : Il apparaît que pour le projet TGV, toutes les décisions fondamentales se sont prises très rapidement. Comment se sont faites les décisions ? Comment le projet TGV a-t-il trouvé si vite son assise ? pouvez-vous retracer la dynamique qui vous a permis de dire tout de suite : c'est le bon projet, la bonne direction.

Bertin avait mis au point une technique, pas un système

M. Tessier : Les affluents du projet TGV, selon moi, c'est primo : D'un point de vue général, les pouvoir publics ont considéré qu'il y avait des perspectives pour un développement du transport terrestre des voyageurs. Des perspectives : la DATAR parlait d'aménager le territoire, de raccourcir les distances ; il y avait le développement décisif de la concurrence aérienne, de la route. Il y avait une sorte de consensus national sur le développement des transports terrestres. Au même moment, il y avait un appétit de technologies nouvelles, d'où l'Aérotrain.

L'Aérotrain apportait une solution de guidage avec pour objectif technique de permettre des vitesses que ne pourrait pas atteindre le Chemin de fer, un outil qui permettait d'aller plus vite. Nous, dans notre fond de c_ur, on savait qu'on pouvait aller plus vite, que le 200 km/h n'était pas la limite technologique. Certains disaient à l'époque qu'à partir d'une certaine vitesse l'adhérence roue-rail tendait vers zéro. Nous, nous savions que ce n'était pas vrai. Mais ça se racontait : le système de transport ferroviaire était limité en vitesse du point de vue de la dynamique des véhicules et du point de vue de l'adhérence. Nous savions que ce n'était pas vrai mais il fallait le prouver.

Donc nous avions un aiguillon des technologies nouvelles. D'ailleurs la SNCF, contrairement à ce que certains n'ont pas su, s'est intéressée aux recherches de l'Aérotrain, a financé 50% des dépenses de recherche de l'Aérotrain (y compris la construction de la ligne d'Orléans). Donc, la SNCF ne refusait pas l'Aérotrain, d'autant moins qu'au niveau de la direction générale on disait : . On avait vocation à être exploitant donc on ne pouvait pas refuser de regarder un outil nouveau.

Toutes les options étaient ouvertes. Mais, à partir du moment où l'on commençait à imaginer un système de transport terrestre plus rapide que les chemins de fer - l'Aérotrain -, nous nous disions au Service de la recherche : .

J'anticipe peut-être un peu, mais pourquoi sur infrastructures nouvelles ? L'Aérotrain demandait bien une infrastructure nouvelle. _ partir du moment où l'on devait construire un réseau d'Aérotrain quand cette technique serait au point, où l'on décidait d'investir dans un réseau de technologie nouvelle, on pouvait peut-être se permettre de regarder ce que donnerait cet investissement avec la technologie ferroviaire. On avait le droit. Et le droit à l'erreur : après cette première préétude de faisabilité des possibilités ferroviaires à grande vitesse, si l'on s'était aperçu qu'économiquement ça ne valait rien, que c'était plus cher et moins intéressant que l'Aérotrain, on aurait mis le dossier au placard et on n'en parlait plus.

F. Jacq : Vous venez de dire . J'aurais envie de mettre en parallèle votre démarche modeste , par rapport à celle de Bertin. C'était un ingénieur talentueux. Mais quand on lit ces interviews de l'époque, on n'entend pas parler d'erreur mais quelqu'un disant : . Bertin parlait de façon très péremptoire.

M. Tessier : Parce qu'il parlait de l'outil, pas du système. Bertin étudiait la sustentation et le guidage par coussin d'air, il avait mis au point une technique, pas un système. Il voulait montrer que c'était possible. Nous, le guidage roue/rail, on n'avait pas besoin de le réétudier pour savoir que c'était possible. L'étude du guidage roue-rail avait déjà été faite, c'était une donnée d'entrée. On avait des quantités d'essais entre 200 et 250 km/h entre Orléans et Vierzon avec des locomotives électriques, on avait étudié la captation électrique à ces vitesses-là. Le problème essentiel était de voir si cela avait un sens économique.

F. Jacq : Vous parlez de système de transport par opposition à l'outil technique seul. Est-ce que cette opposition, vous l'avez ressenti lorsque vous avez suivi, pour la SNCF, toutes les expérimentations de l'Aérotrain ?

M. Tessier : Notre travail à la Recherche était un : voir les possibilités techniques de l'engin et deux : voir dans quelle mesure l'Aérotrain en tant qu'outil technique pouvait devenir un système de transport. Notre rôle était de suivre les expérimentations d'un point de vue technique et d'avoir une connaissance de l'Aérotrain suffisante pour pouvoir porter des jugements, quand on devrait passer du stade outil au stade système. Il ne faut jamais confondre : ce n'est pas parce que l'on a un outil que l'on a un système.

On discutait souvent avec Bertin de la capacité de transport. Elle suppose des convois se suivant à intervalle rapproché. Nous qui avions une certaine expérience de la signalisation et savions qu'à ces vitesses-là, ce n'est déjà pas si mal de faire se suivre les trains à 3 mn, nous étions perplexes quand Bertin nous disait : . Nous disions voyons ce que c'est, on n'en avait jamais vu. Nous parlions de l'arrivée dans les gares. La capacité de transport qui peut justifier un investissement qu'il soit ferroviaire ou Aérotrain, suppose une masse de voyageurs arrivant dans les gares. Pour transporter une grosse masse de gens dans un temps donné, il faut des engins de forte capacité. L'Aérotrain étant de capacité réduite, on ne voyait pas comment imaginer un terminal pouvant permettre de déverser toutes les 3 mn, 800 à 1000 voyageurs. Il y avait aussi le problème de l'aiguillage. La conception de l'exploitation aussi était délicate mais on n'en était pas encore là. Il fallait d'abord voir si le système terrestre guidé Aérotrain permettait techniquement d'atteindre des vitesses de 400-500 km/h que nous n'aurions jamais pu atteindre.

Les données de base du projet TGV : possibilités de desserte en surface et capacité

F. Jacq : Je reviens au droit à l'erreur. Il me semble comprendre le raisonnement suivant quand on raisonne système de transport ».

M. Tessier : Oui, bien sûr. La globalité était essentiellement les possibilités de desserte en surface par un nouveau système. Un nouveau système qui pénétrerait dans les agglomérations par les infrastructures existantes et qui une fois quittée la ligne nouvelle à grande vitesse pourrait continuer sur les lignes existantes, c'est ce que l'on appelle la compatibilité. La compatibilité était une donnée de base. On ne pouvait pas imaginer qu'on ferait Paris-Marseille, en faisant une gare d'une technologie nouvelle à 10 km de Paris (parce qu'on ne pourrait plus la mettre dans Paris), et qu'arrivé à Lyon, il faudrait transborder les voyageurs pour continuer jusqu'à Marseille. C'était une donnée fondamentale du projet TGV.

Un autre aspect fondamental était la capacité de transport. Penser à l'avenir du chemin de fer, c'était penser transporter davantage de gens. Il fallait augmenter la capacité. Or, une partie de nos lignes frisait déjà la saturation à un horizon pas très lointain, notamment Paris-Lyon avec la traversée du seuil de Bourgogne. On se rendait bien compte que si le trafic se développait, on n'y arriverait plus. Dès cette époque-là, dans les périodes de pointe des voyageurs, il ne passait plus un seul train de marchandises. Or les marchandises, on voulait les améliorer en même temps. Donc les arguments de compatibilité et de capacité, jouaient en faveur de ce système.

F. Jacq : On a vu quelques affluents : l'augmentation du trafic voyageurs en général, les technologies nouvelles, les possibilités de la grande vitesse, etc. Quels étaient les autres affluents ?

M. Tessier : En fait ce n'était pas uniquement les possibilités de la grande vitesse. C'était - et là nous avons rejoint les idées de Geais - la possibilité  de concevoir des lignes nouvelles avec des normes différentes du réseau ancien. Il faut savoir que le chemin de fer ancien s'est fait au XIXème siècle : il passe au fond des vallées pour desservir de nombreuses petites villes ; il est l'héritier de la traction à vapeur donc avec des locomotives de puissance limitée, ce qui limitait les rampes : donc un tracé sinueux et pas trop pentu. Une des idées fondamentales du projet TGV, qui a été amorcée par Geais et que l'on a complètement reprise après, a été de dire : avoir un tracé plus économique ... (chgt de face) ... Cette nouvelle conception de l'infrastructure permettait de passer de la notion d'un train remorqué par une locomotive à la notion d'un train automoteur qui était née avec le turbotrain. Ça c'est greffé là-dessus. On pouvait mettre une puissance répartie dans le train permettant de franchir à la fois en puissance et en adhérence des rampes élevées.

On a parfois de la chance quand on fait de la recherche. On a eu du pot lorsqu'on a imaginé que ce système pouvait bénéficier de l'expérience des autoroutes. Nous nous sommes rapprochés de la direction des autoroutes. On a eu la chance que le Directeur des routes et des autoroutes, M. Gilbert Dreyfus, soit un copain de Geais. Je me suis trouvé un jour dans un bistro de l'avenue Mozart avec M. Dreyfus et M. Geais. M. Dreyfus nous a dit : . D'où la création du groupe GEFAU, le Groupe d'Étude voie Ferrée-Autoroute. On a eu la chance de mettre les ingénieurs des Ponts dans le coup. S'ils n'avaient pas été dans le coup, on était foutu. Les ingénieurs des Ponts étaient quand même très routiers. On trouvait des alliés dans le corps des Ponts.

Ça nous a donné des idées. Les bureaux d'étude de tracé que la SNCF a créé à l'époque avec Verrier et Pronost ont bénéficié de l'expérience des Ponts et Chaussées. Nous avons eu par la suite, le soutien technique et moral des Ponts puisque les groupes  interministériels qui ont été chargés d'apprécier la validité des projets SNCF, ont été, pour le premier, dirigés par M. Coquand qui était ingénieur général des Ponts. Et M. Coquand a soutenu le projet. Il y a donc aussi de la psychologie là-dedans. On a eu de la chance.

Le travail en équipe du noyau central de la Recherche et des différentes directions a permis de construire en 2 ou 3 mois l'architecture du projet

F. Jacq : Auparavant, vous étiez identifié plutôt comme un technicien, et ce que vous nous dites, vous montre vous occupant d'un projet - certes avec une dimension technique - mais complètement alternatif : des voies spécialisées, un rapprochement avec la route alors que Geais, quand il avait proposé à Louis Armand son système de véhicules en bordure d'autoroutes, s'était fait rembarrer ...

M. Tessier : Non, il ne s'était pas fait tellement rembarrer. Il avait eu l'idée. Et à ce moment-là, il avait appelé un certain Tessier pour lui dire : . Avec Sénac, nous sommes allés voir nos copains de l'aéronautique, on s'est fait prêter une turbine d'hélicoptère et on a fait le premier turbotrain. Ce turbotrain a aidé à montrer ce que l'on pouvait faire avec un engin autonome - on ne parlait pas encore trop de traction électrique - , de forte puissance massique et apte aux grandes vitesses.

Geais était homme de la voie, j'étais homme du matériel, les conversations que nous avons eues ensemble ont porté des fruits. Lorsque je suis arrivé au Service de la recherche, j'ai amené dans la corbeille de mariée cette affaire là. Tout de suite j'ai dit : . On a eu la collaboration  de toutes les directions techniques, en particulier à la Direction de l'Équipement. Parmi les services d'étude de celle-ci, il y avait un département de recherche  dirigé par un homme remarquable, ingénieur de réputation mondiale : M. Prudhomme. La qualité de la voie française a été reconnue dans le monde entier grâce à lui. A partir du moment où un homme comme Prudhomme disait qu'il pouvait faire une voie qui tiendrait le coup à cette vitesse, on se disait : . A partir du moment où un autre, qui était un grand signalisateur, disait qu'il pouvait faire une signalisation avec le cab signal dans la machine, permettant de s'affranchir des signaux et d'avoir les informations en permanence, on se disait : .

Ce groupement à la fois du noyau central de la recherche et des responsables des différentes directions qui travaillaient avec nous a permis très vite - en 2 ou 3 mois - de construire l'architecture du projet.

J.F. Picard : Le premier projet de M. Geais était-il guidé ou non guidé ?

M. Tessier : C'était un véhicule guidé. Mais dans son idée de départ, Geais ne savait pas encore s'il y aurait des roues et des rails. Quand il nous a fait venir, M. Nouvion et moi-même, nous lui avons dit que le meilleur guidage sur autoroute était de mettre des roues et des rails. La conception d'un engin automoteur à charge par essieu réduite permettait de résoudre la question. Il envisageait de faire ça en bordure ou sur une plate-forme centrale d'autoroute, mais ne savait pas comment ce serait guidé. Il nous demandait comment on pourrait le guider et nous lui  disions : .

F. Jacq : On a l'impression que la dimension technique a été calée en 2 ou 3 mois. Vous avez mis en synergie toutes sortes de choses qui existaient auparavant.

M. Tessier : Si vous voulez des dates, je peux vous les dire. Lancement du projet approuvé par la Commission de la recherche en juin 1967 ; présentation du projet C03 dans sa conception complète en juillet 1968, un an après. Dans l'intervalle, préétudes de tracé, d'exploitation, de matériel roulant, de principes de signalisation, d'économie du système, et développement d'un programme de recherches techniques. Puis en novembre 1969, première publication pour les autorités de tutelle du fameux rapport (dont on retrouve l'essentiel dans la RGCF de janvier 1970) Desserte à grande vitesse du Sud-Est de la France par ligne nouvelle à grande vitesse entre Paris et Lyon. Je faisais totalement confiance à Walrave, et ses modèles ont marché.

F. Jacq : Alors maintenant, la dimension économique. Vous avez échangé constamment avec Michel Walrave. Vous vous êtes retrouvé assez rapidement responsable du Service de la recherche, comment la dimension économique a-t-elle été intégrée du point de vue du technicien ?

M. Tessier : Cette dimension économique a plusieurs volets. Tout d'abord la dimension prévision de trafic en fonction d'une performance : pas uniquement la vitesse, le temps de trajet et la fréquence. La fréquence était au moins aussi importante. Ces paramètres temps de trajet et fréquence, étaient fondamentaux pour faire des prévisions économiques valables, dans lesquelles il fallait ensuite inté­grer les coûts. Alors les techniciens étaient bien placés pour donner à Walrave les éléments de coût : ce que coûterait la vitesse, la puissance installée, les engins, etc. Il y avait donc ces deux dimensions : prévision de trafic et estimation de coût.

Je réfléchis en vous parlant. Cela dans p + q hypothèses : d'où l'intérêt de modéliser tout ça pour tester des quantités d'hypothèse. Des hypothèses non seulement sur la solution ferroviaire mais des hypothèses sur la concurrence. Si les tarifs aériens, si les durées de trajet villes-aéroports diminuent de tant, donc si le temps total de trajet ville à ville Paris-Lyon compte tenu des trajets Satolas-Lyon et Paris-Orly, etc. : il fallait intégrer cette dimension temps de trajet total du concurrent aérien.

Je réfléchis en vous parlant. Il fallait aussi, c'était plus difficile, faire des hypothèses sur la valeur du temps de l'usager (qu'est-ce que ça rapporte de faire gagner du temps). C'était déjà  pris en compte dans les études de rentabilité d'autoroute. Les rentabilités d'autoroutes étaient calculées en tenant compte de la valeur du temps de l'usager. Il fallait tester plusieurs valeurs du temps de l'usager. Il fallait tester l'influence de la fréquence. C'était beaucoup plus difficile. Il fallait donc tester beaucoup d'hypothèses. Seul l'économiste pouvait faire ça.

F. Jacq : Quand Michel Walrave venait vous dire : , comment vous, vous l'entendiez ?

M. Tessier : Je lui faisais confiance, totalement confiance. Et le mieux, c'est qu'il ne s'est pas trompé. Quand on pense aux prévisions de trafic du dossier le plus complet sorti à l'extérieur, en décembre 1969, publiées dans la RGCF de janvier 1970, tout y est. Les 15 millions de voyageurs à l'ouverture de la ligne : ils y sont ! Ses modèles prix-temps, ses modèles à coût généralisé, tout ce que lui-même avait mis au point, ça a marché. Avant d'être à la SNCF, il avait été au service des études économiques du ministère des transports, au SAEI, chez M. Lacarrière qu'a bien connu M. Protat. Il avait une expérience antérieure, avant d'être à la SNCF, où il avait vu comment se bâtissaient les bilans économiques d'infrastructure routière. Il avait un bagage. Alors moi je lui faisais confiance.

F. Jacq : Vous parliez tout à l'heure d'alliance avec les ingénieurs des Ponts et Chaussées. Ne peut-on reconnaître là encore une alliance : avec Michel Walrave, n'y a-t-il pas eu une jonction avec le ministère des transports ?

M. Tessier : Il y avait des contacts permanents. Enfin, surtout lorsque le projet a été mis sur la table et que des groupes interministériels ont été constitués. Alors là, il a fallu plancher devant le secrétariat général de l'Aviation civile, le Conseil général des Ponts, tous les organismes qui avaient leur mot à dire. En particulier le groupe Coquand.

Voici les conclusions du rapport du groupe interministériel demandé par le Plan, le groupe Coquand, en décembre 1970. Ça faisait plus d'un an qu'il travaillait et nous faisait souffrir. Et si on n'avait pas eu l'outil informatique, alors ! Quelquefois M. Coquand nous posait des questions, et on faisait tourner des hypothèses dans la nuit, pour voir si la rentabilité de 17% ne tombait pas à 8% quand on changeait les coûts aériens, par exemple. Je vous lis les conclusions du rapport Coquand :

C'est chouette ça. Après, on a mis dix ans pour le faire. Mais dès cette époque on avait un consensus sérieux.

Le fait que les japonais se soient tournés vers la grande vitesse a montré que l'outil ferroviaire avait un certain sens

F. Jacq : Donc, vous aviez un projet qui a trouvé son assise très rapidement, vous aviez des alliés importants et respectables. Et pourtant, à lire un certain nombre de textes, on a l'impression qu'il y a eu beaucoup de réticences.

M. Tessier : il faut reconnaître que sortir un truc comme ça en 1970, ça avait fait un coup d'éclat. Les gens disaient :

F. Jacq : Ils admettaient l'Aérotrain mais pas ce projet, je souligne la contradiction

M. Tessier : Parce qu'on n'avait pas la cote, on n'était pas moderne.

P. Protat : Je peux le confirmer. Il y avait de la part de tous les milieux politiques de très grosses réticences. Je me souviens, lorsqu'il a fallu faire approuver les deux rames d'essai, du désaccord de notre ministre, M. Chamant : il ne voulait absolument pas signer (à ce moment-là, tout était approuvé par le ministre). Le Premier ministre, M. Couve de Murville, était contre tout projet de la SNCF, il considérait que la SNCF était un organisme de techniciens ...

M. Tessier : On nous a même traités de défenseurs de la marine à voile !

P. Protat : il a fallu qu'avec M. Lacarrière, nous allions voir le ministre le soir avec ce projet, en lui disant : . On en était là.

M. Tessier : Vous ne savez pas à quel point les gens n'aimaient pas la SNCF.

Mme le professeur de philosophie : Quelle a été l'influence du modèle japonais dont nous a parlé M. J-P. Bernard.

M. Tessier : C'est une très bonne question. Il est certain que le Tokaïdo, la première ligne japonaise à grande vitesse a eu un effet psychologique favorable. Je dois dire, quitte à paraître la ramener un peu, que les japonais avaient fait tellement de stages à la SNCF, qu'ils y ont trouvé le fond technique de leur projet. J'ai eu pendant 6 mois un japonais dans mon bureau et je me suis aperçu après qu'il était chef d'études de traction électrique. On accueillait des japonais partout, on les laissait regarder tout, ... - à notre différence, ils avaient déjà des besoins de transport beaucoup plus importants que les nôtres - nous on pouvait se dire : . Il fallait absolument qu'ils fassent quelque chose de plus. La géographie japonaise s'y prêtait mieux que la nôtre, le développement du transport aérien intérieur ne pouvait pas s'y faire comme chez nous : les japonais avait un meilleur terrain pour le faire.
Mais il faut dire qu'ils n'ont fait que du 200 km/h. Nous, on faisait aussi du 200 km/h. Au début, le Tokaïdo roulait à 210, ils ont mis très longtemps à passer à 240. D'autre part, les coûts semblaient leur importer peu. Nous, on n'aurait jamais fait la ligne Paris-Lyon avec l'architecture et les ouvrages d'art monumentaux des japonais : la ligne du Tokaïdo, ce ne sont que des viaducs et des tunnels. Ils avaient donc un autre contexte. Mais le fait même qu'ils se soient tournés vers la grande vitesse, nous a pas mal aidés, a montré que l'outil ferroviaire avait un certain sens. Mais nous, nous visions beaucoup plus. On ne visait pas le 200 km/h, ont l'avait déjà fait : le Capitole roulait déjà à 200 km/h, sur une courte distance.

L'économiste savait répondre au scepticisme des commissions interministérielles

Ce qui a pu freiner c'est d'une part : un certain scepticisme. D'autre part, nous avions l'argument de la saturation future de nos lignes mais nous n'étions pas étranglés. Si bien qu'il y a eu la décision de principe du Conseil interministériel de mars 1971 qui disait : . Vous comprenez quel était l'état d'esprit des pouvoirs publics : vous avez le temps, d'autres investis­sements à faire. La SNCF a encore des électrifications à faire. Vous avez un budget d'investissement, il faut moderniser les locomotives, les voitures, faire des investissements en banlieue. Le principe de votre projet est bien mais attendez 1978. Finalement, on a attendu jusqu'en 1981.

P. Protat : Je peux ajouter une précision assez peu connue au sujet du 5ème Plan. Il avait été prévu qu'avant d'élaborer 5ème Plan, chaque commission ferait des projections 1985, à 20 ans. Une commission s'est réunie pour faire des projections 1985 de la SNCF. C'était exactement l'antimodèle du Service de la recherche : il fallait présenter les choses de façon à pouvoir faire passer le 5ème Plan SNCF dans la continuité exacte de ce qui se faisait. Dans ce rapport qui a été mis sous le coude _ on n'en a jamais plus entendu parler _ il était indiqué que :

     Premièrement - la vitesse de 200 km/h était un maximum pour la SNCF et satisferait tous les besoins du pays, et que

     Deuxièmement - la ligne Paris Lyon était loin d'être saturée et lorsque la saturation se produirait, la ligne du Bourbonnais était toute prête pour accueillir le service des marchandises et raccourcissait d'ailleurs les distances entre Paris et Lyon.

Ce rapport est sorti six mois avant le projet TGV. Si bien que, si j'en ai un exemplaire, je ne crois pas qu'il y a eu beaucoup de ce rapport. Cela pour démontrer comment une commission officielle était tout à fait en dehors.

F. Jacq : Comment vous y êtes-vous pris pour surmonter ce scepticisme ? Je développe : il me semble que vous vous êtes retrouvés dans la position d'un avocat qui a à défendre une personne présumée coupable. C'est-à-dire qu'on n'attendait rien de bon de la SNCF et si vous arriviez directement avec votre projet, on disait : . Vous avez donc du utiliser un certain nombre de détours.

M. Tessier : En fait, nous avons eu à plaider devant ces groupes interministériels et à répondre à leurs nombreuses questions. Je peux vous dire ce qu'on a fait de 1971 à 1976 : . Sans arrêt, sans arrêt on répondait aux questions, on plaidait le dossier. Un mois ou deux mois après, on remettait des rapports qui répondaient aux questions posées, on mettait des quantités de variantes. Après, ça a été mis en sommeil. Puis il y a eu un 2ème rapport, le groupe de M. Le Vert, quand il s'est agi d'inscrire le projet dans les investissements SNCF. Et M. Le Vert a été encore plus sceptique au départ que n'avait jamais été l'ingénieur général Coquand. Je vois encore le sourire en coin de M. Le Vert ! - chaque fois qu'on allait plancher chez Le Vert : on ne rigolait pas. Et justement notre mérite à ce moment-là, c'était de mettre Walrave en première ligne, puis ses successeurs au département Économie : Roumeguère, suivi de Taillanter, mais pas Tessier. C'était l'économiste, c'est lui qui savait répondre.

L'économiste a non seulement plaidé le dossier à l'extérieur mais aussi infléchi les orientations techniques à l'intérieur

F. Jacq : Là, il y a eu un détour. Je reviens à ma question : pour vous, quel rôle a joué l'économie ?

M. Tessier : L'économie a joué à la fois un rôle de défense et un rôle constructif. Un rôle de défense, c'est ce que je viens de dire : elle a permis de justifier un certain nombre de solutions. Et surtout un rôle constructif, en ce sens que l'économiste incitait les techniciens à réfléchir, à approfondir. Par exemple, quelle devait être la composition optimale des rames ? Fallait-il faire des rames de 200 places, de 300 ou 400 places ? Finalement, la rame élémentaire de 450 places (couplées par deux, ça en fait 900), c'est que Walrave a senti à un moment donné que l'optimum était 450 places. Partant de 450 places (ou 400, je ne me souviens plus), on a étudié l'architecture : on va les faire avec 8 voitures ; pour les performances, il faut une locomotive en tête, une locomotive en queue. L'architecture du TGV Sud-Est - une motrice, 8 remorques, une motrice - est née de l'objectif de faire une rame de tant de places. Parce que l'économiste nous orientait vers ça. Si Walrave nous avait dit :  ou au contraire ... Il y a d'autres projets qui ont varié : la rame Atlantique n'est pas construite pareille, la rame Paris-Londres n'aura pas la même capacité parce que les données économiques ne sont pas les mêmes. Il y a des cas de figure différents. Cela dépend du profil temporel de la demande, des fréquences. Walrave, dans ses calculs économiques, dans ses simulations avec nos amis de l'informatique et de la cybernétique, faisait jouer tout ça et est arrivé à la conclusion que l'optimum c'était ce type de rames et que par moments on pourrait en coupler deux ensemble. Et ça, c'est presque dès le début. Donc l'économiste a non seulement plaidé des dossiers à l'extérieur mais aussi infléchi les orientations à l'intérieur.

C. Mignot : On peut dire que l'économiste précédait la technique. Quand vous dites , le jumelage n'était pas résolu à cette époque là. On disait : .

C. Lamming : Vous avez eu pourtant à la direction du Matériel à l'époque des débats techniques extrêmement forts. Je crois que Dupuy était hostile à la rame non modulable. Quels ont été les débats sur la forme des rames.

M. Tessier : C'est vrai mais ça c'est de la cuisine interne. On peut le dire très rapidement : la conception habituelle des trains avec locomotive et voitures était que l'on pouvait modifier la composition des trains. Tandis que là, on savait qu'une rame de base, c'était 400 places et que ce n'était pas la peine de la découper comme on fait avec les automotrices de banlieue. Il y avait une pression en sens contraire de nos amis de la direction du Matériel qui n'aimaient pas les rames compactes. Ils disaient : . Mais la pression a été telle que la Direction du Matériel s'est équipée pour entretenir des rames non déformables. Et vous pouvez voir dans les ateliers du TGV, quand un TGV arrive en révision, toute la rame monte sur des vérins, et on sort les bogies pour en mettre d'autres si on veut. Pour cette conception des rames non modulables, la pression de l'économiste a influencé le technicien.

F. Jacq : Mais comment un homme finalement seul ...

M. Tessier : Il n'était pas seul : nous étions tout un groupe ! Moi j'avais fait de l'entretien aussi, j'avais été chef d'entretien du matériel moteur de la Région Ouest, alors je savais ce que c'était l'entretien. Les gens de la technique _ je suis un technicien _ quand on insiste vraiment pour un truc alors ils le font. Ils grognent un peu mais ils le font.

Un projet, ce n'est pas 30 personnes qui sans arrêt travaillent ensemble. Il sécrète des sous-projets. Mais l'économiste était pratiquement dans tous

F. Jacq : Vous, vous avez vécu tout ça et ça a la force de la réalité : ça s'est fait. Mais il apparaît rétrospectivement étonnant que les conceptions d'une personne - Michel Walrave - aient eu une telle portée, de telles conséquences. Ce qui me frappe, c'est le système de relais. Vous nous dites : .

M. Tessier : Cela touche à l'organisation interne du Service de la Recherche. Un projet, ce n'est pas 30 personnes qui sans arrêt travaillent ensemble. Il sécrète des sous-projets. On avait des sous-projets pour un certain nombre de choses qu'il fallait étudier plus spécialement. Il y avait un sous projet ou travaillaient ensemble des gens de la voie et des bogies, un qui associait des gens de l'exploitation et de la cybernétique ... Mais l'économiste était pratiquement dans tout. Walrave a monté son équipe, il n'était pas tout seul. Il avait monté une tellement bonne équipe d'économistes qu'après on se faisait chiper nos économistes par d'autres directions de la SNCF. On a formé. Mathieu, un des collaborateurs de Walrave comme plusieurs autres, n'avait jamais fait d'économie avant, il était chef d'agence à Neufchâteau. On en a fait un économiste. Le successeur de M. Walrave, M. Roumeguère était un ingénieur de la voie. On a appris l'économie en faisant. On s'est tous instruit. Moi je me suis instruit, quand même. J'en ai appris un petit bout. Je ne croyais pas Walrave comme ça, j'essayais tout de même de comprendre. Et il y avait une supervision au niveau interne de la SNCF assez forte. Il y avait parmi les dirigeants, un certain M. Hutter qui était directeur général adjoint. Avec Walrave, ils étaient les deux principaux économistes de la SNCF. M. Hutter ne nous aurait pas laissé sortir des choses aberrantes sur le plan économique. Non, il y avait un minimum de personnes qui nous regardait. C 'est un travail d'équipe, il ne faut pas en démordre. Moi je ne crois pas au chercheur tout seul dans son bocal. Au moins dans ce genre de chose. Peut-être pour la recherche fondamentale ? Mais ce n'est pas de la recherche fondamentale ce qu'on faisait, c'est à peine de la recherche.

F. Jacq : C'est intéressant par rapport à la tradition occidentale selon laquelle il y a des idées puis leur mise en application. Là, on s'aperçoit qu'il y a des effets de mixage, des effets de greffes, des effets d'interaction en continu. Je dis que c'est quelque chose d'inédit. Cela vous vaut de vous retrouver ici...

M. Tessier : Oui, il y avait du feed back permanent. C'est pourquoi je vous ai dit au début que je liais les deux sujets : le projet TGV n'aurait jamais pu prendre naissance s'il n'y avait pas eu le Service de la recherche. Sans cette méthode d'approche.. F. Jacq : Il me semble que la conception économique qui a été développée est un troisième pôle. Pour moi, il y a un triangle : le Service de la recherche, le projet TGV et cette dimension économique. Il y a eu une montée en puissance. Avec cette notion de rentabilité sociale, vous êtes allés bien plus loin que les équipes qui avaient travaillé sur la rentabilité des autoroutes.

M. Tessier : Je ne sais pas. Dans les bilans d'autoroute, il y avait la rentabilité pour la collectivité. Je ne sais pas. Nous, nous avion la rentabilité pour l'entreprise et la rentabilité pour la collectivité, dans la quelle rentrait les gains de temps des usagers. La rentabilité pour l'entreprise était de 17%, et la rentabilité pour la collectivité de 33%.

P. Protat : D'ailleurs pour faire passer le projet, il fallait présenter les bilans comme ça.

M. Tessier : M. Lacarrière, Directeur des Transports terrestres, demandait que pour tous les projets on fasse bien des bilans actualisés. Ces approches de grands projets, aussi bien routiers, portuaires que ferroviaires, ont démarré en même temps, en France. Pour discuter avec les gens du Plan, il fallait parler leur langage.

F. Jacq : Justement, pourrait-on faire le tour de tous les langages que vous avez empruntés ? D'abord vous avez emprunté le langage électrique avec l'image du shunt. Qu'est-ce que le shunt ?

M. Tessier : Il suffit d'ouvrir le dictionnaire, le shunt est un moyen dans un réseau maillé d'établir une connexion supplémentaire. Pour nous, la ligne nouvelle est un shunt dans un réseau existant. Je m'excuse auprès de ceux qui ne sont pas électriciens. Prenez un fil électrique avec une résistance, le shunt d'une résistance, c'est de mettre aux bornes de la résistance une autre résistance qui va la shunter. Le courant, au lieu de passer dans la première, passe dans les deux et se répartit. Pour nous, la ligne nouvelle partant de Combs-la-ville et aboutissant à Sathonay, c'était un shunt dans un réseau existant. Cela valorise le réseau par une connexion interne. C'est un langage d'électricien.

Le turbotrain a été une étape intermédiaire, intéressante pour l'expérimentation et qui faisait technologie nouvelle

F. Jacq : Y a-t-il eu d'autres langages, y a-t-il eu un jeu sémantique entre Aérotrain et turbotrain ? Au départ, le projet s'appelait turbotrain.

M. Tessier : C'est vrai qu'au départ, quand le projet a été lancé et approuvé, il était en turbotrain. Les dossiers officiels étaient en turbotrain. On avait sorti le turbotrain prototype, à la suite de quoi on avait eu l'autorisation de construire non pas deux rames expérimentales mais finalement une (on en avait commandé deux pour en avoir une) et on l'a faite en turbine à gaz pour plusieurs raisons. La première raison est que la seule piste d'essai que nous avions en ligne droite était la ligne Bordeaux-Dax, elle était électrifiée en courant continu 1500 V, avec des installations de traction électrique qui ne facilitaient pas la grande vitesse. La voie en ligne droite la permettait, mais pas l'alimentation. On avait quand même fait du 330 km/h en 1955 mais c'était tangent, on avait mis le feu dans les landes. Il fallait voir les flammes sortir des pantographes ! Le laboratoire des grandes vitesses, accepté par les agents ministériels, c'était la première rame TGV001. Pour faire des essais à grande vitesse sans toucher la caténaire, l'idéal était de la tester avec des turbines à gaz. Et on ne connaissait pas encore très bien les possibilités de la turbine à gaz. J'avais déjà monté une petite turbine Turmo III Turboméca sur un autorail, là on s'est dit : . Et, mais là c'était plus secret, nous avions l'arrière pensée que cette expérimentation devait nous servir en même temps pour le cas où on ferait de la traction électrique. Par conséquent, ce turbotrain prototype était à transmission électrique, ce qui veut dire que les bogies avait un moteur électrique. C'est-à-dire qu'on expérimentait déjà, par avance, la dynamique d'un bogie avec des moteurs électriques, qui étaient alimentés par deux turbines avec un alternateur. Ce turbotrain n'avait de différence avec un engin de traction électrique que le fait d'avoir sa source d'énergie à l'intérieur. On pouvait tester les moteurs de traction, les bogies, la dynamique roue-rail, la conception de rame articulée, la conception non-modulable, l'aérodynamisme. La seule chose que l'on ne pouvait pas tester, c'était la captation du courant par pantographe. Alors là, on a fait en cachette un deuxième engin, en bricolant une automotrice existante, que l'on a appelé Zébulon qui a permis d'expérimenter également la captation du courant.

Et alors, il y a eu à ce moment-là un événement, il y a eu l'augmentation radicale du prix du combustible, après la guerre du Kippour. D'autre part, sur l'expérience des turbotrains, on avait quand même un petit scrupule : c'était la pollution. Autant quelques turbotrains en gare Saint-Lazare, ça va encore mais déjà ça commence parfois par ne pas sentir très bon, mais pour le TGV compte tenu des fréquences et de l'occupation des voies, on commençait quand même à avoir quelques inquiétudes.
Mais il est certain que turbotrain, cela faisait technologique, ça faisait bien dans le tableau, ça plaisait. La SNCF présentant un projet en turbotrain, cela ne faisait plus rétrograde. On aurait présenté d'origine le projet en traction électrique, je me demande si on ne nous aurait pas envoyés sur les roses. Je ne veux pas dire que turbotrain rimait avec Aérotrain, non ce n'était pas ça, mais cela faisait technologie nouvelle.

On a, à la Recherche - moi j'ai le dossier, - étudié dans le même temps tout le dossier en traction électrique. Mais on n'avait pas le feu vert. On ne l'a pas sorti. Ce n'est même pas monté jusqu'au Président. M. Guibert n'a pas voulu que l'on en parle à Ségalat : faisons approuver le projet en turbotrain, nous aurons tout le temps de faire les expérimentations. Le temps que tous les groupes de travail se réunissent, nous avons le temps de voir venir. Il faut voir aussi comment va se développer l'alimentation en énergie en France, voir les problèmes que posent les prolongements sur les lignes existantes. Si on fait la traction électrique, il faut la faire en monophasé mais sur les lignes existantes, elle sera en courant continu : peut-on faire des engins bi-courants ? Un certain nombre de questions se posait qu'il fallait regarder. On les a regardées tranquillement, sans trop en parler, et un beau jour, hop, on a sorti le projet en traction électrique.
Le turbotrain a été une étape intermédiaire intéressante, à la fois sur le plan de l'expérimentation et même, si l'on peut dire, du point de vue psychologique.

F. Jacq : Alors, peut-on voir d'autres langages qui auraient été employés et auraient, psychologiquement, facilité l'adoption du projet.

P. Protat : Moi je pense qu'il y a un aspect important qui dépendait peu du Service de la recherche, c'était le problème des instances politiques locales. Lorsque M. Pompidou avait été à Lyon en 1970, M. Pradel avait dit  : . On en a parlé avec M. Coquand. _ ce moment là le TGV arrivait à Perrache. Et nous avons conseillé à Ségalat d'aller voir Pradel en lui disant : . C'est comme cela qu'il y a eu un moteur politique local sur le TGV qui n'existait absolument pas auparavant.

M. Tessier : Moi j'ai été à une réunion à l'époque, chez Pradel, avec M. Hutter et De Fontgalland : on s'est fait engueuler. Engueuler parce qu'on arrivait à Perrache. Et nous, nous pliions d'autant plus l'échine que nous étions d'accord pour arriver à Part-Dieu mais il y avait un certain directeur général adjoint (un autre) qui ne voulait pas. Et la tutelle de la Recherche, ce n'était pas M. Hutter, c'était l'autre (je ne dirais pas son nom) et il voulait arriver à Perrache. Mais ça aurait été une catastrophe : on n'en serait jamais sorti. Et maintenant comment ferait-on pour passer le trafic ? Et après, ça a été l'astuce de passer par la rive gauche, de traverser les Dombes et de faire immédiatement la bifurcation vers la Savoie. Ça a été un des éléments prédominants du projet.

P. Protat : mais justement, c'est l'aspect politique locale qui était très important.

M. Tessier : Ensuite il y a eu le ministre dijonnais ...

F. Jacq : Du point de vue philosophique, ce sont des choses qui parlent par les ruptures qu'elles apportent par rapport à certaines façons classiques de concevoir le projet, certaines façons de concevoir la relation entre la pratique et la théorie. Nous aurons ce débat philosophique lundi prochain.

C'était plus facile d'intégrer un tronçon de ligne à grande vitesse dans un réseau voyageurs existant, que de tout changer en marchandises

G. Ribeill : D'un point de vue global, pour la Recherche le projet C03 prend de l'ampleur, devient rentable mais il est dévolu aux voyageurs. Comment les gens côté marchandises, le voient-ils, même s'il y a ETNA en pointillé, mais cela mettra du temps à voir le jour ? Comment avez-vous pu marcher de manière bancale, en avançant très vite sur les voyageurs mais en laissant en arrière le trafic des marchandises ? D'autant plus que le fameux rapport technocratique sur l'horizon 1985 qui se trompe sur tous les plans, assignait pour 1985, 120 milliards de tonnes-km à la SNCF, ce qui est d'ailleurs une prévision folle. Certes, vous délestiez les voies classiques, mais comment les exploitants marchandises voyaient-ils le fait que tous les pions étaient mis côté voyageurs au point de vue de l'acheminement, de la vitesse, des délais ? Pourquoi, cela freinait-il de ce côté là ?

M. Tessier : J'y ai déjà un peu répondu. L'exploitant marchandise était moins demandeur, n'y croyait pas beaucoup. Et les solutions que l'on proposait étaient très révolutionnaires pour lui. L'exploitant voyageur, finalement, était content qu'on lui amène des trains supplémentaires, qu'on lui dégage sa ligne, qu'on apporte de la clientèle, il n'y avait pas de frein de ce côté. Tandis que l'exploitant marchandises, il faut bien reconnaître qu'on le perturbait. Un des directeurs généraux adjoints qui est devenu directeur général après, était un exploitant - et Dieu s'il était gentil, c'est le cas de le dire - mais on lui posait des problèmes de transformation profonde de la maison. On sortait de la période de reconstruction de la SNCF, on avait refait les gares de triages, finalement on avait investi énormément dans les installations marchandises. Il y avait des traditions. C'était beaucoup plus difficile à enlever. Je crois que c'est la raison essentielle. Sans doute, on aurait pu travailler davantage sur le transport combiné à l'époque. Mais on n'était pas encore vraiment sensibilisé à la concurrence des camions, on ne sentait pas venir l'expansion du trafic routier. C'était plus difficile à appréhender. Comprenez : c'était plus facile d'intégrer un tronçon de ligne à grande vitesse dans un réseau voyageurs existant, que de tout changer, dans toutes les installations, sur toute la surface du réseau. On touchait à tout avec ce projet marchandises.

G. Ribeill : Je crois que ce qui a bien aidé le projet devant l'adversité qui l'entourait dans les tutelles et autres, c'est qu'il empruntait beaucoup à toutes les technologies de pointe : à l'avion avec le turbo en traction, à l'autoroute (ce qui plaisait aux technocrates, c'est l'époque de Chalandon et, vous l'avez dit, vous aviez avec vous la Direction des routes), à l'avion du point de vue offre côté passagers, son look change. Ces emprunts de paradigmes d'autres systèmes de transports ont rénové complètement l'image d'un train condamné qui s'essouffle.

M. Tessier : C'est tout à fait vrai, ça nous a beaucoup aidé. Alors que parler des problèmes marchandises, ça n'intéressait pas grand monde.

G. Ribeill : Pourquoi pas à l'époque une idée, de ce qu'on appelle aujourd'hui autoroute ferroviaire ?

M. Tessier : Oh, ce n'était pas mûr. Ça vient doucement.

J-M. Fourniau : Les allemands n'en parlaient-ils pas dès cette époque.

P. Protat : Ah oui, ils avaient fait des expérimentations qui n'étaient pas d'ailleurs concluantes.

M. Tessier : Leur projet avec des petites roues. Techniquement, on ne croyait pas beaucoup à la SNCF, pour des problèmes de sécurité, à la possibilité d'organes de roulement avec de petites roues. Puis, tout de même, le transport routier sur chemin de fer, cela suppose d'avoir des wagons porte-camions, d'avoir des installations terminales. Il n'y a qu'à voir ce que vont être celles du tunnel sous la Manche : c'est tout autre chose.

P. Protat : Ce n'était absolument pas possible. Je me souviens : on avait fait un projet de tunnel ferroviaire pour faire passer les camions sous le Fréjus. Mais comme il y avait le projet du Plan de faire le tunnel routier, on nous a demandé surtout de fermer ce dossier.

Sans toucher à la vigueur imaginative des divisions d'étude et des laboratoires, je pilotais le budget d'ensemble de la recherche

C. Lamming : M. Tessier, vous avez dirigé un centre de recherche important mais j'imagine mal un Service de la recherche qui n'a pas de centre d'essai comme à Pueblo, aux USA, qui semble avoir un budget extrêmement restreint - vous vous payez le luxe de faire du brain storming mais guère plus, des prototypes au compte gouttes, juste la rame A, juste Zébulon. Finalement, on a l'impression d'un service avec peu de moyens, si on le compare par exemple aux services américains. Vous êtes-vous appuyé sur les constructeurs ?

M. Tessier : J'ai été trois fois à Pueblo, c'est la démonstration de ce qu'il ne faut pas faire. Ils essayaient de refaire ce que l'on savait déjà. Ils essayaient de redécouvrir des trucs qu'on savait déjà. Ils essayaient de faire tourner des machins avec des engins à coussins d'air, des engins à sustentation magnétique, des véritables monstres comme celui de Gruman-Aircrafts.

C. Lamming : Autrement dit vous n'avez pas fait de la recherche vraiment technique. C'était de la recherche conceptuelle.

M. Tessier : Mais non, je vous l'ai dit. Nous ne voulions pas enlever de travail aux directions fonctionnelles et à leurs propres services d'étude. On voulait les faire travailler, les aider à travailler. En ce sens quand on a dit qu'on voulait faire des rames prototypes, la direction du Matériel s'est sentie motivée et y a consacré tout son potentiel. L'essentiel était de leur demander de s'intégrer intelligemment dans un projet plus global. Ce n'est pas le Service de la recherche qui a étudié le cab-signal des TGV. C'est le laboratoire de Saint-Ouen de la direction des Installations fixes, avec leurs propres industriels.

C. Lamming : Quel a été votre budget ? Vous aviez un budget très restreint.

M. Tessier : Attention, on avait un budget restreint, mais on tenait le budget des directions fonctionnelles. Je faisais le budget annuel de la recherche. Je demandais, dans le cadre de ce que nous voulions faire, aux directions techniques de quoi elles avaient besoin et je présentais un budget de la recherche qui intégrait les besoins de la direction du Matériel,  des Installations fixes et des autres. Je pilotais le budget d'ensemble de la recherche. Et si j'avais dit, je coupe les vannes à la direction du Matériel, elle n'aurait rien pu faire. Je n'étais pas si méchant mais voilà, nous justifions des actions de recherche. Cela dit, quand la direction du Matériel voulait faire un onduleur, elle pouvait le faire : c'était son boulot normal.

C. Lamming : Ce n'était pas les constructeurs qui le faisait ?

M. Tessier : Oh, la plus grande partie des progrès techniques du matériel roulant a été initiée par la SNCF. Avec la collaboration de l'industrie mais l'origine c'est la SNCF. Moi qui faisais les budgets d'étude, je ne voulais surtout pas enlever leur vigueur imaginative aux divisions d'étude et aux laboratoires. Il ne fallait surtout pas toucher à ça.

C. Lamming : Quand on connaît la part de recherche dans l'aviation, la part payée sur une tranche d'avion, 3 ou 4%, on s'étonne que sur une série de locomotive, la part de recherche c'est 0,0x% , par exemple sur les Sybic.

M. Tessier : Oui mais la frontière entre étude et recherche n'est pas toujours évident.

F. Jacq : Je vais restituer un témoignage de Charles Mignot, la dernière fois. Il disait : . Je pense à l'équipement informatique : est-ce le cas ?

C. Mignot : Le calcul par informatique du tracé des lignes nouvelles a été financé sur le budget du Service de la recherche et réalisé complètement par la direction des Installations fixes, et quelquefois par Verrier qui était plus ou moins appuyé par sa direction à ce moment-là.

M. Tessier : Il y avait une comptabilité, une imputation comptable par projet. Mais ça n'empêchait pas les directions de faire d'autres travaux mais qu'elles n'imputaient pas à un projet.

C. Mignot : Éventuellement, d'elle-même, elle ne l'aurait peut-être pas fait. Elle l'a fait appuyer par le Service de la recherche. Verrier pouvait développer ces calculs sur ce budget.

M. Tessier : Et cet équipement a servi par la suite à bien d'autres projets que ceux du Service de la recherche.

F. Jacq : C'est une démarche qui me semble importante. Il ne s'agissait pas de renforcer la Recherche en moyens mais de mettre une direction en mesure d'être ...

C. Mignot : C'est de l'incitation à la recherche.

F. Jacq : J'ai avancé la dernière fois la formule de  du Service de la recherche par rapport à d'autres expériences ...

M. Tessier : Mais ce n'est pas forcément transposable. A l'époque, on a beaucoup parlé avec nos amis des Études et recherches d'EDF, ça ne se transposait pas.

G. Ribeill : Vous avez évoqué le rôle décisif dans l'histoire de ce projet de ce qu'avait vu Guibert au Japon début 1961. Malheureusement, cette idée qui lui tient à coeur mais que Guibert ne peut pas mettre en oeuvre puisqu'il n'est que Directeur général adjoint, a trouvé des gens qui sont contre la réforme de la recherche, multifonctionnelle, multidisciplinaire. Quand Guibert rentre du Japon, il fait les comptes et dit à la SNCF : . Roger Guibert aurait eu la direction générale à cette époque-là, le projet démarrait tout de suite. Il faudra attendre qu'il ait le pouvoir ...

M. Tessier : Exactement. M. Guibert est devenu directeur général en janvier 1966 et en février, un mois après, il nous a rassemblés à quatre. Mais il y avait un directeur général adjoint qui était sceptique. Il faut le savoir. M. Guibert avait d'autant plus de mérite qu'il n'était pas du tout un technicien. C'était un commercial, l'ancien patron de la SCETA. C'était sa qualité. Et, il y avait un Président, M. Ségalat, qui avait à coeur ...

G. Ribeill : M. Ségalat a suivi Guibert ...

M. Tessier : Oui, mais il avait le mérite d'un Président qui faisait confiance à ses collaborateurs.

J.F. Picard : Sur l'endroit où se produit l'innovation : n'est-on pas dans le secteur du transport ferroviaire, dans un domaine où l'innovation est surtout le fait des exploitants ? Historiquement, en France, c'est clair pour la traction à vapeur. Chapelon est un ingénieur du P.O. Et la matière grise du développement de la traction électrique après la guerre sort de la SNCF, pas de chez les constructeurs. Mais, est-ce que cette situation n'est pas typiquement française. Dans d'autres pays, l'innovation ferroviaire est le fait des constructeurs. Dans le cas du Japon, qu'en était-il ?

M. Tessier : J'ai visité l'Institut de recherche de Kunitachi. Il est clair que les constructeurs japonais avaient une contribution certaine aux recherches ferroviaires. Mais par contre en Europe, il y avait un centre de la Bundesbanh à Munich, il y avait Darby (?) aux British Railways mais ce n'était pas le même esprit. Il y avait certainement une plus grande part des industriels que chez nous.

J.F. Picard : Est-ce que vous pensez qu'il y avait une responsabilité plus grande des industriels dans le développement du Shinkansen que dans le développement du TGV, par exemple.

M. Tessier : Ça je ne sais pas. Je crois qu'il y a eu une grosse part des services techniques des chemins de fer japonais dans le Shinkansen.

J.F. Picard : Dans le cas de l'Allemagne, on est dans une situation inverse où la recherche-développement est plutôt le fait des constructeurs.

M. Tessier : Moralité, ils ont pris 20 ans de retard pour leur réseau à grande vitesse.

J.F. Picard : Oui mais ils ont un réseau électrifié qui fonctionne ...

M. Tessier : Oui mais il marche en 16 Hz 2/3. Non, véritablement, l'exemple de la DB n'est pas un bon exemple. Ils se sont gourés d'un bout à l'autre.

J.F. Picard : Vous pensez que le retard pris par l'Allemagne en matière de grande vitesse est en partie dû à cette configuration de la recherche-développement ?

M. Tessier : Oh, c'est une question de mentalités aussi. En tout cas ce n'était pas du tout organisé de la même manière, alors qu'ils avaient de gros moyen. Pensez qu'ils ont commencé à faire leurs projets à grande vitesse en 16 Hz 2/3, avec des infrastructures lourdes permettant la mixité des trafics, etc : c'était complètement aberrant comme conception de base. Nous leur avons souvent dit et ils commencent de le redécouvrir. Les allemands n'avaient rien compris à la philosophie de notre projet TGV. Rien du tout. De même qu'ils n'avaient rien compris quand on avait fait la traction monophasée à 50 Hz. Ils avaient encore le temps de la prendre. Mais par esprit d'opposition, ils ont gardé le 16 Hz 2/3. Après, ils s'en sont bien mordu les doigts.

Q. salle : Est-ce que le projet d'autoroute ferroviaire est sérieux ?

M. Tessier : Je suis en retraite depuis 7 ans et j'en entends parler comme vous par la presse. Ce que je peux vous dire, c'est que cela nous turlupine depuis longtemps et que ce n'est pas idiot. Le jour où les transports routiers se développeront tellement qu'il faudra faire un deuxième réseau d'autoroutes, alors cela coûtera moins cher de faire des lignes de chemin de fer transportant des camions.

M. Wilckens (UIC) : Je ne suis pas tellement d'accord avec vous sur l'Allemagne : la situation y est totalement différente. Il faut savoir qu'un processus de planification d'infrastructure nouvelle prend 20 ans en Allemagne quelquefois. On a commencé en même temps que la SNCF et on a mis en service la première ligne dix ans plus tard parce qu'on n'a pas la même densité de population, pas de procédures d'utilité publique, etc. Les lignes nouvelles mises en service aujourd'hui sont justifiées seulement à cause du trafic fret. C'est la raison de leur mixité : sans le fret, on ne pouvait pas les justifier.

P. Protat : Je me souviens d'un point très intéressant pour le TGV. Le Service de la recherche avait fait faire une carte où il y avait la densité moyenne de population par canton sur le tracé entre Paris et Lyon. C'était très parlant.

La légèreté du Service de la recherche

"Faire circuler des trains sur des autoroutes !". Tout le monde reconnait que la proposition de R.GEAIS, Directeur du Réseau Nord, exprimée en 1965, était géniale. Cependant, R. HUTTER, Directeur général adjoint, s'est exclamé, paraît-il : "Imaginez l'homme de la voie qui se mèle d'exploitation et qui évoque des problèmes de traction". Il fallait donc qu'une même personne, que toutes sortes de personnes puissent simultanément penser voie / exploitation / traction. Voilà quel a été le rôle décisif du Service de la Recherche. Ecoutons Mr R.GUIBERT, Directeur Général, présentant, en 1972, la genèse et les modalités de fonctionnement de ce Service de la Recherche :

"En fait, nos recherches n'étaient complètes qu'en ce qui concerne le perfectionnement de l'outil actuel, et leur degré d'approfondissement variait en fonction inverse du nombre de services appellés à y participer [nous soulignons]. Les recherches prospectives n'étaient encore que fragmentaires, ne couvrant pas systématiquement l'ensemble des  problèmes, et des lacunes subsistaient dans le domaine des recherches économiques de caractère scientifiques...

Comment donc augmenter le degré d'approfondissement des recherches en augmentant le nombre de Directions et de services appellés à travailler ensemble ?

...Dans ces conditions, un groupe de travail avait été chargé d'étudier une nouvelle organisation de nos services de recherche. Il préconisa la création d'un organisme nouveau qui, tout en laissant à chaque Direction sa part de recherche intégrée - celle qui est liée aux études courantes de ces directions - centraliserait tout ce qui peut avoir un caractère prospectif et pluridisciplinaire, c'est à dire  intéressant plusieurs spécialités ferroviaires : mouvement, activité commerciale ou action technique...

Les chercheurs de chaque département s'occupent, bien entendu, en priorité des études et projets qui intéressent directement le chemin de fer... mais ils consacrent également une partie notable de leur activité et de leur temps à des travaux qui concernent leur discipline propre, notamment pour tout ce qui touche les approches scientifiques et méthodologiques nouvelles et même à des recrutement d'experts contractuels dans les spécialités cybernétiques, économiques et mathématiques. Cette ouverture sur l'extérieur a en outre l'avantage de faire mieux ressentir la présence de la SNCF et l'importance des problèmes ferroviaires dans les milieux scientifiques ou économiques concernés par l'avenir des transports, qu'il s'agisse d'organismes publics, d'instituts de recherche publics ou privés, d'universités ou de sociétés d'études.

Suit une liste nominative d'organismes publics, d'instituts de recherche, d'universités, de sociétés d'études et d'entreprises.

...Mais l'originalité essentielle de la méthode de travail suivie par le Service de la Recherche apparaît nettement dans l'étude des projets de recherche pluridisciplinaires. La procédure est la suivante : une fois inscrit au programme de recherche, chaque projet est confié à une équipe conduite par un haut fonctionnaire de la SNCF qualifié "Directeur de projet".

Chaque équipe comporte, non seulement des membres du Service de la Recherche, mais également des spécialistes des diverses Directions centrales (notamment des divisions d'études de ces Directions) et même dans certains cas, des Régions. Les directeurs de projet appartiennent généralement au Service de la Recherche, mais ils sont amenés à créer des équipes spécialisées, dant les animateurs peuvent être choisis en dehors de ce Service de la Recherche et entre lesquelles les différents travaux d'un même projet sont répartis.

A titre d'exemple, le projet C03 [aboutissant au TGV] a comporté quatre sous-projet et a nécessité la constitution de quinze équipes associant plus de cent personnes, tant du Service de la Recherche que des Directions Centrales et des Régions de la SNCF.

Ainsi, notre organisation a pour but d'intégrer avec une souplesse suffisante tous les moyens d'étude de la SNCF en instituant un dialogue permanent entre les chercheurs, les bureaux d'études et  les services utilisateurs.

Sur le fonctionnement et l'ambiance régnant au sein du Service de la Recherche, voilà le témoignage de C.MIGNOT, chargé du "secrétariat" du chef du projet C03, et à l'époque jeune ingénieur  :

"On avait le plaisir d'être entre des personnes qui "pensent" et qui s'apprennent mutuellement, sans la contrainte de procédures de coordination et de gestion.

Il y avait un encouragement à la prise de parole : on écrivait une idée, on la communiquait à qui on voulait, et l'on était sûr d'avoir une réponse.

Il y avait un souci de l'esthétique : il fallait que le TGV soit beau, et beaucoup de crédits ont été consacré à cette  recherche esthétique.

La disponibilité des ressources financières permettait d'engager des actions sans contrainte de niveau financier, ce qui facilitait les négociations avec les Directions de la SNCF.

 L'ouverture vers l'extérieur donnait la possibilité de développer toutes sortes de contacts et de rencontre, notamment avec nos homologues étrangers.

En même temps, le Service de la Recherche reprenait à son compte trois grandes valeurs de la SNCF : inscrire ses actions dans la continuité d'une histoire, privilégier la logique d'ensemble du système global, faire tous ensemble, car "nous sommes tous dans un même corps".

remarques

Décryptage réalisé par Jean-Michel Fourniau qui a fabriqué le titre et les inter-titres. Ce texte a été relu et corrigé par Marcel Tessier.